Практика инноваций: адаптироваться, внедрять инновации или и то, и другое? Лидерство и использование когнитивного разнообразия

Jan 04, 2024

Энн Э. Коллиер Профессиональный сертифицированный тренер/генеральный директор Arudia

26 января 2023 г. · чтение 6 минут

Энн Э. Коллиер Профессиональный сертифицированный тренер/генеральный директор Arudia

26 января 2023 г. · чтение 6 минут

Лидеры юридических организаций, которые стараются понять когнитивное разнообразие своих команд, могут использовать свои уникальные таланты на благо всех.

Вы когда-нибудь задумывались, почему коллега, друг или член семьи так по-другому подходит к жизни? Они либо слишком структурированы, либо не структурированы вообще. В любом случае, разница, похоже, мешает… или нет?

Возможно, но разница в подходах также может стать причиной исключительного обслуживания. Использование различий в подходах требует от лидеров признания ценности этих различий — когнитивного разнообразия — и создания культуры, в которой различные подходы ценятся, а не подавляются.

Что такое когнитивное разнообразие? Проще говоря, когнитивное разнообразие описывает тот факт, что люди думают по-разному, по-разному творчески подходят к делу и по-разному решают проблемы. Интуитивно мы это знаем. Доктор Майкл Дж. Киртон, известный британский психолог, предоставил миру практическое объяснение этих различий в форме своей «Теории адаптации-инноваций» и «Инвентаря адаптации-инноваций Киртона», последний из которых измеряет то, как человек предпочитает решать проблемы. .

Согласно теории, Адаптеры высокоорганизованы и структурированы, предпочитая решать проблемы, выясняя, как победить в уже существующей системе. Новаторы, с другой стороны, более подвижны и свободны от границ, часто решают проблемы путем изменения (или изменения) структуры, системы или общепринятых представлений. Дело не в том, что человек пытается быть тем или иным; скорее, предпочтительный стиль является врожденным. Это то, как человек проживает жизнь, попутно решая проблемы. Является ли человек Адаптером или Новатором, определяется силой предпочтения структуры. Большинство людей находятся где-то посередине.

Команды процветают, когда они максимально используют разнообразие мышления и подходов; они предоставляют более качественные, творческие и эффективные услуги. Проблема в том, что люди с разными стилями творчества могут раздражать друг друга. Ключевым моментом является максимизация энергии, затрачиваемой на решение проблемы А (предоставление услуг клиентам), и минимизация энергии, затрачиваемой на решение проблемы Б (трения, которые могут быть вызваны различиями в стилях членов команды).

Типичный пример проблемы Б может возникнуть при обсуждении решения проблемы клиента. Более адаптивные члены команды предлагают проверенные методы и начинают планирование, устанавливая сроки и списки задач. Они начинают разрабатывать очень детализированный, детальный и структурированный план. Они хотят планировать, чтобы можно было начать. С другой стороны, более инновационные члены команды начинают мозговой штурм совершенно новых подходов — нахождение идей, которые приводят к большему количеству идей. Некоторые идеи, конечно, настолько необычны, что даже Новаторы смеются и отвергают их почти сразу же, как только они приходят в голову. Энергия и энтузиазм изобилуют по мере роста числа идей. Новаторы стремятся решить проблему клиента элегантно и без утомительного чрезмерно детального планирования.

Проблема Б в том, что и Адаптеры, и Новаторы могут считать, что другая группа зря тратит время, вызывая раздражение с обеих сторон. Большинство проблем клиентов представляют собой действительно сложные проблемы, требующие решений, сочетающих в себе адаптивный и инновационный подходы. Таким образом, реальная цена — это неспособность команды использовать блестящие фрагменты как адаптивных, так и инновационных идей, необходимые для решения этих сложных проблем.

Генерал Джордж С. Паттон однажды сказал: «Если все думают одинаково, значит, кто-то не думает». Хотя он прав, отсутствие новых идей в команде может быть результатом того, что один или два члена команды с когнитивным разнообразием сдерживают свои идеи из-за страха оказаться слишком открытыми. Лидерам необходимо спросить себя, используют ли они весь спектр когнитивного разнообразия в своих командах. В противном случае эти лидеры, возможно, подводят своих клиентов, а также членов команды.